企业兼并重组： 指在企业竞争中，一部分企业因为某些原因无法继续正常运行，考虑到员工等各方面利益，按照一定的程序进行的企业兼并和股权转让，从而实现企业的变型，达到企业重组的目的。

全球汽车工业发展历程证明，世界主要汽车大公司都是通过某种程度和某种形式的购并而成长起来的。世界汽车业的购并联合经验充分表明，兼并是把“双刃剑”，它既可以让企业迅速壮大，也可能使其落入深渊。

经验一：合并后可以保留各品牌的独立运营

来自PSA集团的启示：

1976年4月，标致公司正式兼并雪铁龙后，新公司采用“一个集团、两个品牌”和“共用平台”的主体发展战略，同时发展两大品牌，使它们既各有特色又不冲突。两大品牌在市场上是完全独立的品牌，从某种意义上说互为竞争对手，有不同的销售网络，不同的商务运作，也有不同的产品，但是在对整个市场的战略规划上面两个品牌又有所协同。标致、雪铁龙两个品牌利用母公司PSA集团已有的资源，并取得了巨大成功。

经验二：利用杠杆融资收购存在过度借债的风险

来自保时捷的启示：

在收购大众之前，保时捷并没有在短期内募集大量资金而将大众一次性买断，在控股大众51%之后，背上了90亿欧元的巨额债务，更别说继续增持到75%。然而保时捷在承担巨大债务风险时却没有变卖大众的低收益资产以为自己清偿债务，也没有大规模裁员或者进行其它降低成本的行为增加大众的盈利以为自己充实资金，致使保时捷在胜利控股之后陷入严重的债务危机，并最终导致被大众反收购。

经验三：只有规模，但没有协同价值的合并不能长久

来自戴—克的启示：

1998年德国戴姆勒公司与美国克莱斯勒公司合并，合作双方预期通过互补的产品线，不同的市场分布，协同平台的低成本等方面进行强强联合。合并之后，戴-克公司跃升为全球第三大汽车制造商，然而克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，还不断亏损，戴、克最终分家。这表明在企业文化、技术和品牌定位无法完全融合的情况下，汽车企业无法在兼并重组之后产生协同效应，很难运营和维持下去。

经验四：互相持股组成联盟取代控股成为汽车行业并购新趋势

来自雷诺-日产联盟的启示：

与法国雷诺结盟之前，日产公司面临巨额亏损、庞大的债务负担以及积重难返的大企业弊病，使福特、戴姆勒-克莱斯勒等公司都相继退出了竞标。而结盟之后，这种貌似松散实则紧密的联盟体制却使日产公司不但在短时间内成功地扭亏为盈，而且凭借双方严密的整合计划和精确的实施能力，实现了显著的协同效应，提高了双方的盈利能力，进一步开拓了新市场、巩固了老市场，形成双赢。

经验五：合理的纵向并购可以减低制造成本

来自福特公司的启示：

福特公司的兼并重组战略意图明确，加快了其在全球实行统一经营和管理的步伐。在产品开发上，美国福特公司、欧洲福特公司、美洲虎公司和马自达公司分工明确，立足全球化，统一使用底盘，同时福特汽车公司在实现零部件供应的全球化上也花费了很大气力，大大降低了采购成本，此外福特汽车还曾收购一些上游行业，如钢铁厂、铁路、铁矿、煤矿等，以进一步降低制造成本。

经验六：收购高端品牌要慎重

来自福特的启示：

福特于1989年和2000年以总共52.5亿美元的价格分别收购了捷豹和路虎。捷豹和路虎在出售给福特时，本身就已面临严重的财务困难，被福特高价买进后一直没有赢利过，已成为导致福特汽车亏损的重要因素。2006年福特在海外市场亏损1.23亿美元，在北美市场亏损则高达7.97亿美元。

经验七：将亏损企业拆分出售可以实现价值

来自福特的启示：

在出售亏损企业和品牌方面，福特汽车经验丰富。阿斯顿•马丁、捷豹、路虎和沃尔沃等欧洲豪华车品牌都系福特旗下的高档车集团PAG。福特曾希望这些高档品牌在2005-2006年之前能为其带来接近1/3的经营利润，但PAG 2005年的亏损额达16亿美元。福特由于经营性亏损相继出售阿斯顿，马丁品牌、捷豹、路虎和沃尔沃，但福特并没有打包一起出售而是进行拆分出售，最终在出售阿斯顿，马丁、路虎和捷豹上收获了约50亿美元，填补了部分亏损。